http://www.fiaweb.net/ PJBlog3 2012-05-17T14:04:13+08:00 Leon http://www.fiaweb.net/ tjlili@126.com 2012-05-17T14:04:13+08:00 2012-05-17T14:04:13+08:00

　　主讲人：陈远 清华物理系学长 地点：舜德楼 401

　　一、个人简要经历

　　去北大听讲座，大学时即认识到股份制是市场经济发展的方向。在学校图书馆找到了所有与股票、经济学有关的书籍。91年毕业后义无反顾去了上海（92年上海证交所成立。），目的很明确－奔向资本市场。分配到了第二纺织机械厂信息部，正好赶上第二年该厂股份制改造。一去就到处问人哪里能买股票，一点都不务正业。后来因为懂一些股票，92年就被调到证券投资部，从此开始与证券市场结缘。第二纺织机械厂早在80年代就发行股票了，上交所成立之后就顺理成章上市，是规范化上市的第一批公司之一。今后20年来一直都是围绕着资本市场在展开自己的职业生涯。

　　长期个人理想：创办一家有世界影响力的高科技实业公司。

　　二、金融、资本市场与实业

　　（一）概述

　　现代经济的核心与本质是市场经济。实业是现代市场经济的基础，金融是现代市场经济的核心，资本市场是现代市场经济的龙头。

　　市场经济由五大市场构成：

　　1、产品市场（初级产品、工业品、消费品）

　　2、服务市场（一般生产性服务、一般消费性服务、物流服务、信息服务、金融服务）

　　3、不动产市场（土地、房产、基础设施）

　　4、人力资本市场（即知识工作者市场）

　　5、资本市场（股票市场、债券市场、外汇市场、衍生品市场）

　　产品与服务为什么要分开？因为它们实际上是两个不同的领域，有各自的特点。

　　现代市场是五大市场紧密的结合体。任何一个市场出问题，都会导致其他市场出问题。现在中国问题出的最大的是人力资本市场。我们的教育出了严重问题。比如工厂招不到足够数量的合格技术工人。

　　（二）陈远个人理解的金融、实业、资本市场

　　1、实业是什么？

　　前3个市场，除了金融服务外，基本都是做的是实业。教育是不能完全市场化的，因为提供人力资本的，如培训学校等。

　　2、金融是什么？

　　金融是以信用为基础，以契约核心的经济活动。简言之就是钱生钱。金融的本质－把有钱人的钱，交给想要钱的人。当然，前提是有价格的。

　　王安石的变法为什么失败－企图用现代商业的方式，解决农业时代的问题，远远超出了那个时代。如果没有法制和契约精神，那些变革就缺乏生存的基础。而现代社会有了比较完善的强制性的手段，使得信用能够平稳运行。

　　3、资本市场是什么？

　　把需要额外资本以及有过剩资本的群体集中起来交易。

　　4、金融对实业的作用是什么？

　　（1）商业银行：存、贷。间接融资。

　　（2）投资银行：中介功能。为企业直接融资服务，为投资理财服务。当然，如果投资银行资金雄厚之后，他也可以自己做一部分直接投资。

　　（3）保险：风险的转移、共担

　　推荐书籍：《伟大的博弈》祁斌

　　现在投资银行、商业银行、保险公司，很多都是相互融合的，三位一体运作，你中有我，我中有你。当然，混业还是分业管理好，还没有一个定论。当然，不同的业务之间要设计防火墙，不能在发生问题时，使得三者之间相互牵连。

　　5、现代市场经济的贡献。

　　（1）有限责任公司的发明，使得个人不用承担无限责任，降低了创业/投资的风险，运用了保险的一些原理。

　　（2）资本市场的发明。更短的时间从事更大的新兴产业。

　　（3）保险的运作。最早是财产保险，不是最大的贡献。寿险的贡献，对缓解资本主义的矛盾、推动社保体系的建立提供了作用。本来，生命是无价的，对人生进行定价，更多还是从经济的角度考虑。

　　三、现代经济的新趋势

　　虚拟经济对实业的影响越来越大。

　　1、国际的趋势：

　　金融化。最开始是资本化，然后证券化，现在是衍生化。

　　推荐书籍：《金融何以压倒了实业》，建议看英文版的。

　　美国近20年为什么金融压倒了实业，很多的原因。三个最核心原因（还不是什么衍生品用多了）。

　　（1）欧美发达国家劳动力成本不断提高，产业必然要往高端产业转移，没办法做高端产业。金融是最高端产业，只能这么往这个方向走。

　　（2）人口老龄化问题。全世界面临着3000年未有之变局。人类从50多岁寿命到70-80岁也就是这100多年来的出现的。青年人壮年人要去养活比过去多好多倍的老年人，所以在美国为什么最后把房地产这么传统的产业要衍生化卖给全世界？背后有很深层次的原因。实际上是救美国的老年人和贫穷人。

　　（3）科技未有更多的突破。技术因素始终是长期实体经济突破发展的最核心的因素。最近这么多年没有非常突破性的技术创新。新能源、电动车、环保等还没有形成气候。什么能源能够在近十年内替代石油、煤炭？没有。如果不能实现产业升级，就只能去玩虚拟的东西。互联网只是信息服务的一块，不能够解决太多的就业问题。容量还是有限的。

　　2、资本市场制度性问题。

　　实业追求长期的平稳发展，资本市场是追求短期的东西。股东对经营者给予了巨大的业绩压力。上市公司薪酬高来源两部分：一块是现金，另一块是期权/股票。虽然有其正面意义，但负面意义不小。现在资本市场与企业的利益已经出现激烈的冲突，经营者和股东的利益已经出现背离。进一步导致实体经济与虚拟经济越来越分离。比如，现在谁都搞不清楚这么复杂衍生品到底是什么东西。

　　3、国内的趋势是什么？

　　去年银行赚的盆满钵满的，是不是中国走的和西方完全一样的道路，越来越金融化？不是，中国的趋势是过度银行化。特别是05年以后，国有四大银行改制上市。目前资本市场基本被银行业一家所代表了。现代企业融资的要点是变间接融资为直接融资，西方上百年来走的就是这条道路，经济才会越来越有活力。但现在中国是反着。10年前国家金融改革，初衷是想要利用资本市场、利用直接融资改变银行一家独大的局面，想要大力要发展投资银行和资本市场的。但当时又做了与这个战略相反的一个决策，就是银行上市。因为10年前各大银行都快要破产了，同时也要解决历史遗留问题。但是银行上市之后，力量变得越来越大了。银行规模越大，放贷的资金就越多。上市之后，就更加可无限制的扩张自己的业务。因为银行房贷资金有乘数效应，至少放大10倍。现在我们的资本市场好像容量很大，但其实绝大多资金投在银行业中。但是，整个金融行业，除了银行之外，其他的金融机构其实很多都举步维艰，比如保险、证券、基金。

　　中国金融的趋势是国有大商业银行化，这是最大的国进民退。大商业银行拿到这些钱后，也要讲求商业利益，他就粗放式的增长就可以保障自己的效益了，不需要做太多的创新和服务。所以中国经济趋势表面是金融化，实际上却是银行化，和国外的方向背道而驰。

　　四、实业与资本市场的关系是什么。

　　绝大多数国家只能在实业上谋发展，金融只能是少数国家、少数企业运作的东西。残酷的现实：现代市场经济里，人们如果只有劳动性所得，而没有财产性所得，这一辈子可能都不能解决财务自由问题。因为通货膨胀的很厉害。一个企业也是一样。如果只是懂得经营，但不懂得利用资本市场。中小板的上来，解决了很多中小企业的成长问题，这种成长是那些中小企业以前想都不敢想的事情。

　　对于创业者讲，如果你不进入资本市场，将来只能成为家族式企业，很难保证基业长青，两三代之后就不一定乐观。如果上市之后，通过职业经理人去管理，分一点股份，还有利于企业长期发展。资本市场的优势就是，企业产权可以瞬间转移，效率非常高。

　　资本市场如果没有新兴产业出现，就会成为无源之水，就会濒临崩溃。
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　　前几天有人传闻王健林牵涉不厚案，出事了，我觉得不至于，只有低水平的人才会去攀附不厚捞一杯羹。王健林在我眼中是个少有的商业高手，他的玩儿法高屋建瓴，不大需要和不厚参合在一起。

　　经常遇到一些IT业的从业人员聚在一起讨论乔布斯，言辞之中颇多感慨，大意是中国为什么没能出现像乔布斯一样的天才式人物。他们的这种感慨中隐含的一个假设就是IT行业与传统行业泾渭分明，只有在IT行业中才能出现乔布斯式的人物。有时候你和一些搞互联网的人士讨论他的商业模式，在论证其如何能赚钱的时候，常常到了讲不通的时候，他就会说：我们互联网行业的逻辑是如何如何。

　　然而在我看来，从商业哲学的角度讲，所有行业都有相通之处，而商业思想的境界是超越行业界限的。所以如果大家能将眼光放得更广一点，就会发现中国也有“乔布斯”，也有“戴尔”，只是他们未必就出现在IT业，至少我能看得到的，是出现在最传统的实业领域：房地产。在我眼中万科集团董事长王石就是房地产业的戴尔，而万达集团的董事长王健林就是房地产行业的乔布斯。

　　戴尔的创业故事大家都很熟悉。这个从大学宿舍里起家的企业家，完全颠覆了电脑以往的生产和销售模式。在此之前的IBM和康柏是自己设计出几个型号款式，然后批量生产，然后通过批发商将产品分销下去。而戴尔从大学生们为了省钱自己“攒机器”获得了启发，我们在大学里都有这样的经验，那些品牌机太贵了，我们自己懂些硬件功能原理的，就跑到电脑城，按自己的偏好，买不同价位的显示器，内存卡，CPU这些部件，回宿舍，照着说明书就装一台电脑，运转得也不赖。戴尔就琢磨，电脑这东西，各种部件无非就这么些排列组合，如果我能够提供可让消费者选择的模板，采用“先卖后造”的方式，直接从消费者手中接订单，然后再进行生产，直接撇开了中间商，并因为订单大可以获得和上游供应商的谈判优势，并成功解决了库存积压的问题。这种直销模式使得戴尔的产品价格优势非常明显，深受市场欢迎。因此“戴尔模式”成为了工业制造品领域的传奇。戴尔模式背后的逻辑就是采购和组装的高度模块化。

　　而王石大概是人们最早熟悉的房地产行业的标杆英雄了。这位经常一边登山一边还能把企业打理得井井有条的牛人，一手创办了万科，并将它从一个小企业发展成为中国房地产业的巨头。为什么说王石就是房地产界的戴尔呢？因为王石在万科推行的房地产开发模式与“戴尔模式”很相似。他在房地产业率先打出了“房地产产品标准化”的旗帜。何谓“房地产产品标准化”？有农村经验的人就好理解了，在房地产行业发展成熟之前，人们盖房子的方式和现在的农村老乡盖房是差不多的。农村盖房，自己设计户型，自己购买砖、瓦、沙、水泥，再约上几个本村的亲戚朋友搭成草台班子，就可以开工了。房地产开发商出现之后，盖房子就可以批量化进行了，但大概的流程仍然没有变化，只是各个环节更加专业了而已。

　　王石的创新就在于，他超前地将“云生产”的概念应用到了房地产行业之中。万科根据客户的不同需求确定了一些基本户型，再将这些户型拆解为各种基本的元素，其实人住的房子无非就是墙壁、门窗、下水管道、电路、电梯这些，再加上小区绿化。所以王石的企业战略是，根据客户的需求完成设计，大批地组织上游供应商，由他们来完成这些工作。也就是说，万科将盖房子变成了一种类似“搭积木”的过程。这样一来万科就成功优化了产业链，极大地提高了生产效率，将楼盘的开发周期缩减了好几倍。而且万科因为作为甲方进行采购和质量把关，避免了做自己不擅长的事，一般万科的楼房，管道漏水，门关不严，墙体裂纹这些事情也比较少见 ，产品质量稳定可靠，有口碑，客户就更认可，资金链的压力也因此大大降低。这一番创新，使万科成功领跑房地产业多年，并成为中国房地产行业的标杆。

　　虽然王石的商业模式和戴尔电脑一样至少和更传统的生产模式比极具优势，然而这依然是在工业化的逻辑框架中进行创新。“戴尔模式”和“万科模式”仍然是将电脑或者房子当作工业化产品来理解的，完全是在亚当?斯密式的：细化分工提升产业效率的逻辑下发展出来的。

　　在我看来，更具颠覆性的模式创新来自万达董事长王健林。王健林表现出了和乔布斯一样天才般的商业直觉，我估计他们两人虽未谋面，却有异曲同工的商业模式创新。

　　乔布斯1976年和两位好友创办苹果公司的时候，那也是一家和戴尔差不多的“电脑公司”，而乔布斯最后绽放的生命华丽乐章，是最终他创造性地将电子产品当作一个开放平台来理解的。戴尔依然是个卖电脑的公司，而苹果公司在乔布斯的领导下，已经远不是一家卖电脑的公司。

　　乔布斯有一句名言叫“人的一生就是把很多看起来毫不相关的点最终连成线”，这最能体现了乔布斯天才般的想象力，在我看来也是他迈向巅峰的秘诀。乔布斯早期也是一个工业制造商，尽管他搞出来的苹果电脑，式样比较酷而且只用他苹果独立的操作系统，确实是一款不错的产品，也有一些忠实粉丝，但整体而言无论他的产品还是他的用户都是一个比较封闭的系统。他显然是一个非常偏执的人，因为他早期的战略，错失了很多市场机遇，在个人电脑制造上和他和Dell,IBM比不占上风，在操作系统上和微软比不占上风。以至于1985年他获得由里根总统授予的国家级技术勋章，却同时被赶出了他亲手创办的公司的董事会。

　　这之后他创办了NEXT公司，和乔治卢卡斯合作成了一个好莱坞玩家，包括版权领域、音乐领域、动画领域，广为人知的是他成立了皮克斯动画工作室，这些都是看起来跟传统电脑行业毫不相关的“点”，大家都觉得他有些莫名其妙，不理解他为什么做这么多跟IT行业不相关的事，看上去好象是大才小用了。

　　然而当有一天乔帮主重返苹果，一步步将所有的点连成了线，他早期布局的威力就显现出来了，MP3其实原理说起来并不复杂就是降低音频数据量的一套压缩技术，上世纪90年代最早的缘起是由德国人研发的，但到了乔布斯手里，一款Ipod推出，一个可以放在牛仔裤小口袋里，能存500首歌的小玩意儿，立刻宣告了曾经领世界风骚的索尼walkman好日子到头了。之后iphone、ipad等产品，全部和巨大的版权，游戏，软件资源库连在一起，苹果不再是一个电脑公司，而是一个开放平台的提供者，你可以在上面用开电影，读书，玩游戏，用各种软件。所有的这些元素相互作用、刺激，形成了一股合力，大大增强了苹果产品的吸引力。很多人都注意到苹果的产品设计非常优秀，有艺术感，产品质量过硬，那本非常畅销的《乔布斯传》中特别强调乔布斯是一个多么追求完美的人，这也是很多乔布斯粉丝所痴迷的，但在我看来这不是乔布斯带领苹果成功的主要秘籍，甚至连皮毛都不是，这个作者不算特别懂乔布斯，如果靠这个脾气能成功，乔布斯早就成功了，也用不着被赶出董事会了。今天在深圳的山寨机制造商们，专业的程度超乎想象，从工业制造的角度，只要有足够的价格激励，他们能仿制出和Iphone性能外观完全一样的手机，也能制造出比苹果在性能和外观质地而言更棒的手机。就我们国内的股价缩水到零头的汉王科技，他们的手写本和电纸书推出的时候，质感也让人耳目一新，要比攒机器，中国人不比苹果差，而且苹果也就是在富士康攒的。

　　而乔布斯之所以成为乔布斯，他真正迈向巅峰是他领悟到了开放平台的意义，领导苹果的乔布斯领悟了这一点之后，他不再和微软死斗，而是签署交叉授权协议，大家一起来玩儿吧，他不再试图拿一个工业产品跟戴尔、IBM、三星、爱立信等巨头竞争，也不是拿一个从头到尾自己设计的操作系统和微软竞争，而是在拿一个开放平台和捆绑在这个平台上的各种服务和战略伙伴跟孤立的对手们进行竞争，就像站在山巅俯视群雄，高下立判。苹果由此占据了行业的制高点。

　　同乔布斯一样，王健林早年也做了一些很多人看不懂的事。当万科高举专业化大旗的时候，王健林也和乔布斯一样开始玩电影了，他投入大笔资金打造“万达影院”这一品牌。众所周知，中国主流院线渠道都是国有的，电影市场又不开放，中国电影市场不死不活的，早些年间做院线的利润并不高，而且投资大、回报期长，不是一个好的投资选择。

　　他的院线成功地带来了大量客流，而这些观影人群在看电影前后总要进行一些其它的消费，来得早了可以逛逛周边商店，看看服装，家电，看完电影，意犹未尽可以和朋友一起聚个餐，等等。于是这些电影院带动起了一系列商业服务领域，而这些领域又相互吸引、相互刺激，给他带来了丰厚的回报。这时大家才明白过来，投资电影院就是王健林在他的布局中所设的一个点。由此，他成功地将酒店业、服务业、娱乐业等领域整合到了万达的平台上。从这个意义上讲，王健林经营的已经不是工业化产品，而是一个开放的、拥有众多商家为战略合作伙伴的开放平台。甚至可以说，他在经营一个小型的社会。

　　渐渐万达不用为卖房子或者出租物业发愁，其他地产商都是盖房子，盖好了房子再招商，万达很早从项目立项之初，就和合作伙伴签订协议，他们是需要酒店还是需要大卖场，都按照他们的要求标准进行设计和建设，一建成，商家直接入住，而且直接带来商流，万达有一个口号就做“一个万达广场，一个城市中心”，很好地说明了王健林的战略布局。正是这种创新，使万达广场得以开枝散叶，遍布中国大小城市。等其他地产商们看明白王健林在战略布局都后悔了。就好像摩托罗拉，诺基亚在上世纪90年代末，以他们的实力，完全可以做乔布斯做的事情，但他们没有看明白，等看明白的时候已经晚了。如今戴尔们继续在做工业制造商，戴尔总市值已经跌到了三百多亿美金，而苹果在乔布斯身后已经价值达到5000亿美金。

　　在乔布斯去世的时候，美国总统奥巴马评价他“改变了我们的生活，并重新定义了整个工业”。对此，我觉得我们可以这么评价王健林：他以天才般的直觉颠覆性的进行商业模式的创新，并重新定义了整个中国房地产行业。就像苹果之相对于戴尔一样，我想万达未来会表现出不可抗拒的竞争力，而万科未来除非有我眼下意想不到的转型，否则前景对投资者来说非常堪忧。

　　王健林和乔布斯一中一西，生活轨迹也不一样，貌似做的生意毫不相关，估计他们两也没有把彼此的案例相互研究过，但他们“连点成线”的能力都是一流，也许真正高手的感悟力都是相通的。

注：本文来源于财经网博客，原作者郭宇宽。]]>

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　　22年前，万达集团在大连以住宅地产起家。22年来，万达集团发展成为全国最大的商业地产企业。万达集团在领跑全国商业地产，造就城市繁荣的同时，也向国人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式。一棵小树苗如何在短短的22年成长为参天巨树？回顾万达集团的发展历程，它的成长途经又能给我们带来多少启示呢？

　　一、万达集团概况

　　大连万达集团创立于1988年，迄今已形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。2010年，企业资产1,950亿元，年收入1,051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。

　　二、以万达为例分析企业成长途经

　　总的来说，企业成长途经无非就是如下几种：甩包袱、改进、创新、扩展、新机会。在万达集团的成长历程中，这几种途经都采用过。

　　（一）甩包袱

　　甩包袱：砍掉价值不大甚至负效益的业务，并将精力聚焦于核心业务。

　　万达集团在1988年时凭借旧城改造业务发家，后来和国内的很多企业一样均实施了多元化战略，陆续进入制造业（电梯厂）、零售业（连锁超市、大洋百货）、酒业（红酒）、药业甚至是出租车业。但是在这种非相关多元化的粗放式发展模式下，企业的资源、人力以及资本无法实现共享，反而经营业绩增长乏力。直到2000年，万达集团召开了一个内部称之为“遵义会议”的重要会议，决定回归主业—房地产业，并将不相关业务逐渐剥离。经过此次调整，万达轻装上阵，为下一步在地产行业的大幅扩张奠定了良好的基础。

　　（二）改进

　　改进：找到企业不足并加以提升。通常为：改进企业自身的缺陷、找到企业与同行的差距、打破习以为常的惯例以及用足企业的冗余资源。

　　万达集团在2001年以前与其他国内地产商一样，主要致力于住宅地产。万达集团也是中国房地产企业中较早进行跨地域开发的企业，曾经在全国各地开发过星海人家、长春明珠、大连明珠、江南明珠、万达星城、河滨印象等一系列质量上乘、口碑很好的楼盘。可以说，万达在住宅地产上，运作非常平顺。如果一直将业务聚焦在住宅领域，或许如今可以成为和万科比肩的以住宅开发为主的企业。

　　但是以王健林董事长为核心的高管团队考虑到中国的城市化进程不会一直持续，迟早有一天全中国新房供不应求的局面将会扭转，将业务方向定位为“住宅开发”很可能在不久的将来使得万达集团的发展趋于资金链紧张和发展缓慢境地。所以在2000年的“遵义会议”上，万达集团将业务方向定位于“商业地产”，尝试着从“开发商”向“地主”方向转型。自从2007年以来，国家对地产行业不断进行宏观调控，住宅地产的生存空间日益狭窄，而万达集团正是因为走了“商业地产”的发展模式，反而逆势上扬，日益壮大。

　　万达商业地产从2001年以来，一共发展了三代，特征如下：

　　从上表可以看出，万达商业地产每一代产品都较上一代有较大进步，具体表现在面积、业态、品牌、质量上。最近几年，常常可以在媒体上看到万达集团打出“每一个万达广场都是城市中心”这样的广告。在绝大多数城市，这种广告并非是夸大宣传，而是客观存在的现实。万达集团从最初的“盖楼”到如今的“造城”，就是在经营过程中不断试错、不断调整、不断改进的结果。

　　（三）创新

　　创新：产品创新、工艺创新、原材料创新、流程创新、商业模式创新等。其中，最有价值的创新往往是商业模式的创新。

　　过去绝大多数商业地产企业开发模式都是“建设在前，招商在后”，这种模式给企业后期的运营管理带来了很多隐患。比如招商时间过长、已建成商场不符合租赁方要求、租金谈判难度、业态混乱等。上述任何一个隐患发酵开来都可能会对一个商场宣判无期徒刑甚至是死刑。但与大多数开发商不一样，万达集团反其道而行之，首创了“订单式商业地产”的模式，四大特点：“联合发展、平均租金、先租后建、技术对接”。简言之：“招商在前，建设在后”。这种开发模式的优势是显而易见的：一是和国际国内知名企业签订的联合发展协议能够保障主力店的快速进驻；二是事先签订的一揽子租金协议使得新店租金谈判周期大为缩短；三是商场按照各主力店的工程要求建造，避免今后重新整改的时间和经济成本。众所周知，地产业是一个对金融业高度依赖的行业。“时间就是金钱，时间就是利息”。早一天开业，就能少付一天利息；早一步动手，就能少一些折腾。经过充分的实践证明，“订单式商业地产”使得万达集团“一招鲜，吃遍天”。万达集团在商业地产商能够拥有今天的龙头老大的地位，与其有着独特的商业模式是分不开的。

　　其实，之前并非没有别的地产企业在商业地产上进行探索，但因为过去很长一段时间国内诚信机制不健全，商业气氛不浓厚，搞商业地产收租困难重重，所以绝大多数企业在商业地产上均望而却步。但万达跳出了这个思维误区，认为可以通过向世界五百强这种大型企业收租，就可以扭转这种不诚信的局面。事实证明了万达的做法是明智的。正所谓“东边不亮，西边亮”。理念的创新看起来难，却也很容易。面前有道无形的“玻璃门”，走不过去，绕过去不就行了吗？

　　（四）扩展

　　扩展：在现有产业链上发掘可以做精、做宽、作长的环节，扩大生产规模。

　　万达集团最初作商业地产时，绝大多数业态来源于外部，但由于万达发展速度快，发展模式新，大量上下游商家跟不上万达发展的节奏。为了“快”（原因前面已经提到），万达不得不将很多业态纳入自己运营的体系中来。比如：过去影院由华纳管理，现在万达自己管理，而且管理的比华纳好得多；过去百货从新世界、百盛、伊藤洋华堂等商家中选取，现在全部由万千百货自营；过去规划设计主要交由外部设计单位，现在规划设计由万达规划研究院主导。迄今，万达商业地产公司已经拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，全国最大的电影院线公司，全国最大的高星级酒店连锁公司，已经形成了商业地产的完整产业链。全产业链使得万达商业地产具备了独有的竞争优势，这使得万达在快速扩张过程中不必担心在业务的某一个环节受制于人，从而能够平稳健康发展，同时能够最大限度赚取利润。

　　（五）新机会

　　新机会：挖掘未被发现的市场机会、利用新形成的市场机会、创造新的市场机会。

　　在外人眼中，万达集团的掌门人王健林常作惊人之举，比如曾经玩“不挣钱”的足球，曾经搞“没钱景”的商业地产，曾经建“缺人气”的电影院等等。而就是因为搞了这些大多数人不看好的项目，这些貌似“没前途”的项目却助推万达集团在短短10多年之内发展成为民营企业中的佼佼者。10年来，万达一直在做“加法”，但这种加法早就突破了以往非相关多元化的局限，而是集中在商业地产为基础上的“加法”。运用这种加法时，如果单独看某一个环节，可能结果是“负数”，但是揉在一起看，结果就变成了大大的“正数”。

　　“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”市场上出现了新的商机，对所有人应该都是公平的，但大多数人看到的是亏损，只有少部分人看到的是盈利。所以要想把握商机，不仅要有魄力，更要有战略头脑。

　　十年前，万达被视为足球天堂；十年后的今天，万达被称为商业巨头；也许再过十年，万达会转变成为传媒大亨。从万达集团的发展历程来看，企业的成长：就是从小到大、由弱到强的过程；就是不断推陈出新、蜕变进化的过程；就是高屋建瓴、谋划全局的过程。
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　　成长管理需要解决的二个核心问题。

　　一、长期发展与短期竞争本身就是一个矛盾的结合。

　　二、培训与实际运用的矛盾。

　　我分享一部分企业管理的现状，人力资源和销售管理往往是水火不相容的两个部门，为什么？因为销售的管理就是李云龙，人力资源的管理就是赵刚，赵刚有文化，很有能力，来源于西方的管理理论、来源于西方的文化，因为中国没有人力资源管理的学科，所以人从西方学过来的，他看到的销售管理是不专业的，要去纠正销售管理，李云龙不干：“你打仗都当我的俘虏了，还告诉我我不专业。”《亮剑》里边有个国民党的军官是这么说的，说：“你们打仗不按打仗的规律来打。”为什么在企业管理当中一定注重运用，而不是专业？这会导致一部分人专业，但是专业会导致这些人忘记专业的目的是什么？如果你的企业不需要通过人力资源管理就能达到持续能力的增长，你的人力资源管理存在就没有意义，根本就没有必要，正是这个企业考虑到利润不能持续增长，所以就需要专业化管理，专业化管理就帮助你持续化增长，而你今天片面的强调了专业化管理，而忽略了业绩的增长和绩效增长的话，这样的专业就有问题，它走了理论化和书面化的东西。

　　举个例子：我们在企业里边做管理的时候，我们经常做调查，培训调查，大部分人说要参加计算机培训、英语培训，甚至是开车的培训，企业要组织这些培训吗？那要看岗位需要了，对于员工来讲，因为我们国民素质跟国外不同的的地方，就是今天帮助我们学习的机构太少了，而在国外有指导机构，企业指导师、家庭指导师，他们教你怎么去处理这些问题，但是我们现在不够，导致我们现在不知道怎么学习，导致我们学习太知识化了，忽略了应用，骆驼和兔子原则本身就是矛盾。

　　成长管理和管理，不管你是不是企业管理者，但是我们都是自己的管理者、家里的管理者，我们要想做好成长的管理，要想把成长管理好，就是专业化管理。管理者----可以做个互动，什么是管理？你认识的管理是什么？

　　我也来分享一下管理，如何把家庭、把我们的幸福管理起来。

　　在中国，很多人说管理就会想到管人，比方说我从职工变成经理，经理管着很多人，看谁现在还不听我的话就开掉，如果是这样的话，你的管理就有问题了，好比詹老师讲得很精彩可以听得很精彩，但是单位的领导说：“好，从今天起，詹从淼就管着我们大家了，做我们的领导了。”你马上就不高兴了，为什么？“他凭什么管我们？”凭什么？不要说单位里边，家庭里边有一些调皮的男孩子，有时候就说：“你凭什么管我？”由此可见，人是不愿意被别人管的。

　　我们该怎么办？

　　我们看另外一个现象：在单位里开会、搞培训、搞旅游，领导就是不通知你，好几次不通知你，悄悄的就开了，你有点不高兴了，找到领导，说：“处长，你什么意思啊？”

　　“什么意思啊？

　　“你为什么最近不理我了”

　　有没有发现一件事情，人是需要被别人关心、被别人关注、被人理的。

　　管理新的概念就是“管事、理人”。

　　管事--通过有效的计划和有效的控制做事的过程达到了有效的结果，就是管事。

　　理人--是通过合理的组织和协调、有效激励他人就是理人。

　　首先管理不是你一个人做的事情，如果是你自己的话我们管理自己就好了，但更多企业管理讲的是你带领一帮人，你只有组织、激励他人来共同完成一件事情，你只有理好人，人家才会跟着你干，事情是可以管的，单位里有人迟到了、有人早退了、有人在会场手机响了，手机响了不代表人有问题，我们把很多事情一下子搞的那么严重，我不管你有没有问题，你为什么在会场的时候手机响？我们就事论事的时候，人家会听你的，说明你还是关心他、帮助他。

　　管理两条腿走路。

　　我们经常讨论，我们到底是人性化管理还是强式化管理？实际上强式化管理就是管事，有一部分的领导是对事不对人，人我不管，这在性格当中就是力量型的人，管事的重点是规划与标准，既然是事情就有标准，早上几点上班，晚上几点下班，你违反了这个事情，不管是谁，就得处罚，这就是管事的一条腿。

　　理人的重点是培养与激励，这是人性化管理。

　　这两种管理实际上从多种角度来讲，是管理的两条腿，有人说：“我是人性化管理。”那你是单条腿在走，所以你走的不好。不同的企业在不同阶段的时候，有人强调管事，有人强调理人。现在日本的很多企业也提出有很多不足，他管事管的非常好，但是对人性的管理不够，我给他们做过培训，这个培训做完，好多员工觉得在那个企业里边螺丝就是螺丝，帽就是帽，这一点体现什么？他们管事管的大家好，但他们的理人不够，所以他们的精确度很高，但是人性不够；中国的企业理人理的很不错，但是管事管不好。

　　管事——掌控做事的行为规则

　　建立做事的规划与标准。我们在家庭教育当中，要管理我们的孩子，要管理他的行为，小孩子考试考了100分，数学120分，你怎么夸他？夸他很聪明。夸他很聪明是属于理人部分的，我就告诉你，我们在家庭教育里边的方法是：多鼓励，少表扬，表扬是表扬人，鼓励是鼓励做事情。小孩子考试考了120分，怎么鼓励呢？：“看你现在很努力，考试考了120分，以后继续努力，你还可以考的这么好。”但是你一直在强调“你很聪明。”好啊，聪明的人就不用努力吗？我很聪明，我不用像别人那么努力也可以，所以我们家孩子很聪明，但是不努力，是不是就是我们引导失误造成的，所以管孩子要管孩子的广大行为。

　　何谓标准与规范？规章制度就是看得见的调整，潜在的标准就是专业的技巧、沟通的技巧、销售的技巧，这个很难能看到标准。在航空公司里面，有很多人经常坐国际航班，说：“国内的航空小姐也是在微笑，但是总觉得不对劲。”后来一分析发现，原来我们通过训练国内的航空小姐，基本上做到了行为上的标准，可是我们国内的航空小姐只是把工作当成工作，觉得很累、收入不够、觉得很麻烦，为了工作去鞠躬，当她这样子去做的时候不是发自内心的笑，但是国际上的做的工作是一样的，为什么笑就不一样呢？因为她们是发自内心的，工作是最开心的，我们的工作是因为你们的存在、是因为客户的存在，所以看见你们我就很开心，所以笑出来的是发自内心的笑容，这就是潜在的。

　　理人——“修理”人的模式

　　怎么修理呢？在很多企业里招聘，招聘的时候，你会通过面试到了这个企业，因为觉得你是块材料，是个做业务的材料，是个栋梁之才，但是企业希望是什么才？是给企业带来力量的才，最终目标是创造财富的财，从 “材——才——财”之间，首先你要从材料到人才，中国最多的是人，最缺少的是人才。再就是我们要学习，我们要成长管理，成长管理就是帮助你把材的“木”放到火炉里去烧，先成才将来才能拥有财富的“财”，当然如果在企业里很残酷的，这个社会也很残酷，如果你从“材”很长时间变不成“才”，就变成“裁”了。

　　企业成长管理应用：选人、育人、留人、用人。

　　对个人来讲，我们思考的是什么？我属于什么材？——钢材？木材？石材？包括我们的孩子，他是什么材，没有想清楚怎么去管理他的成长，我们能成为什么材？那个“木”在哪里？把它找出来，如果没有从这里去掉，你就成不了那个“才”。

　　今天我们管理好了吗？

　　能不能管好事取决于我们能不能理好人。

　　因为你能去关心人，你能去关爱人，你是个领袖，很多人跟着你去做，这件事情就能完成，做的很好。

　　能不能理好人取决于你能不能管好事。

　　为什么这么说？人家为什么觉得你是个领袖，为什么觉得你有魅力，人家为什么愿意跟着你干？是因为你公平公正，公平公正体现在事情上，工作做好了，领导说：“该发奖金的发奖金，该扣的扣，该罚的罚，有奖有罚，做事情公平公正合理。”公道自在人心，人家就愿意跟着你了，所以理好人不是你整天去说好话理好人，而是你能够把事情管好，迟到的人该批评的批评，该罚的罚，不迟到的人该奖的奖，你能做好这个尺寸，人家才能跟着你。好的管理者是按规则做事，按标准理好人，不是乱理的。在单位里边，也不要因为是亲戚随意安排到重要的部门，也不能因为亲戚能力很好，你不敢去安排他，这样你就太极端了。

　　按规则来做事，按标准来理人，按市场规则来制定销售计划，按销售规则来制定执行规划，按成长规律来制定成长计划。

　　小孩子从依赖期到独立期到互赖期是一个人成长的三个阶段，从情感来讲有四个阶段；知识、晋升、合作、无私。

　　你在四个阶段的时候懂得了小孩子，我们没必要的更多的强调他“孔融让梨”，他从小就学会拿最大的梨，想要最大的梨是好事，所不同的是我们要鼓励他：“你要想得到最大的梨，就要按游戏规则去获得，就创造了价值，就可以得到最大的那个梨[u]。”[u]从小就培养他去创造价值，可是他不明白，只知道做给你看，然后心里想要大的梨，然后就做给大人看，所以小孩子长大以后是骗人，是谁培养的？是我们培养的[u]。人家想要大的梨、大的草莓，我们从小就告诉他：“你不可以，你要最小的，这样才礼貌。”我们要告诉他为什么可以得大梨，为什么可以得小梨？按照成长的规律去制定成长的计划，用标准来选人、育人、用人。

　　在世界上有很多与人相处的[u]技巧、方法，但是有些原则几乎不光是白人、黑人，南方人和北方人是相同的，比如说你的真诚、诚信，比如说你的善良，比如说你的坦诚，比如说你的自信，这些都是与人相处的原则，学会了这些原则你很容易与人相处。

　　与众不同的成长轨迹

　　我们来自不同的地方，我们是不同的生命，有不同的目标，不同的阶段，我做职业培训做了10年了，做职业培训现在已经超过700场了，这里有一部分人将来也想成为培训师，你和我在不同的阶段，我的孩子还在他妈妈肚子里的时候，我就去学校给孩子的家长讲孩子的自信心，这就是我很早就去学如何去培养自信心，所以，我现在的两个小孩都特别健康。你处在什么阶段？咱们不同的阶段、不同的环境，成长的轨迹不同。相同的是什么？成长的喜悦是相同的，当我们超越自我的时候，当我们帮助他人的时候，当我们感受到社会关爱生命的时候，这都是相同的。

　　我给大家分享一个故事，所有的人都是优秀的人，所有的人都像蓝天上翱翔的雄鹰一样。

　　有一天鹰妈妈不小心丢掉了一个鹰蛋，这个鹰蛋不小心掉到鸡窝的旁边，鸡妈妈正在那里孵小鸡，忽然看见旁边有这么大的一个蛋，就把鹰蛋放在肚子下面一起孵化，不久小鹰和小鸡就开始脱壳而出。从此以后，小鹰和小鸡就一起在地面上寻找虫子吃。

　　有一天，鹰妈妈从蓝天上飞过，“我的孩子怎么跑到鸡窝里面去了？这可不行。”就飞下去，把小鹰叼起来放到山崖上，说：“孩子，你是鹰，应该翱翔到蓝天当中，不应该和鸡在一起。”小鹰说：“不不不，我不认识你，你是一个怪物，你快把我放回去，我就是鸡。”鹰妈妈说：“我再跟你说一遍，你真的不是鸡，你是鹰，应该在蓝天中翱翔，不应该在鸡窝里边。”“不不不，我不认识你。”鹰妈妈一生气，把它从悬崖上推下来，小鹰从来没有学过飞，所以就一直往下掉，在离地面还有二、三十米的时候，求生的本能让它的小翅膀开始拍，那一刻它感觉到自己真的能飞起来，知道自己真的是翱翔在蓝天当中的雄鹰。

　　不同的生命有不同的成长轨迹，只是有时候人生跟我们开了很多玩笑，你是一只雄鹰，却掉到了一个鸡窝里，在鸡窝的环境当中成长，你就是一只鸡，但是你真的不知道，你的生命当中是属于蓝天的，原本你就可以翱翔在蓝天当中，你可以更优秀、做更优秀的你，你可以为自己、为他人、为家乡、为社会创造更多的价值和财富。
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　　提及项羽，很多人马上想到的就是“力拔山兮气盖世”；谈到刘邦，不少人映入脑海的就是“大风起兮云飞扬”。这两句诗词都展现出了刘、项二人非凡的英雄气概。两人曾经义结金兰，并联手扑灭暴秦，但终究不得不兵刀相向。楚汉争霸是中国历史的至关重要的一次转折点，两强相争的结果以楚败汉胜告终。试想，如果当初结果恰恰相反，可能现在很多中国人不能叫做“汉人”，而是得改称“楚人”了。为什么“屡战屡胜”的西楚霸王项羽终归被“屡战屡败”的汉王刘邦所击败呢？原因就在于刘、项二人在领导力上的巨大差距。

　　何谓领导力？领导力就是使得追随者乐于追随，并共创事业的能力。在领导力课程开篇第一课老师提到领导力三要素“揽权、用权、固权”。凭我个人理解，揽权＝吸引追随者。用权＝使用追随者。固权＝保障追随者。三者是相辅相成的关系（参见下图）。能否最大限度的吸引到足够多的追随者，能否最大限度的为追随者提供发挥空间，能否最大限度为追随者提供保障，是衡量一个领导者领导力是否优秀的三个非常重要的标准。唯有这样的领导者，才能够打造出“能人众多、人尽其事、齐心协力”的黄金团队（参见下表分析）。


　　无论领导力三要素哪一方面来看，刘邦均远超出项羽，分析如下：

　　一、揽权

　　从刘邦和项羽两人的出身来看，基本上可以算得上是白手起家。而一介平民要想要转变为领导，一要有成为领导的野心，二要有大量群众拥护。这二者往往是缺一不可的。

　　刘、项二人有一个共同特点就是志存高远，不愿自甘平庸。在《史记?高祖本纪》和《史记?项羽本纪》中都提到了二人曾见秦始皇出巡时浩荡场面，刘邦感叹道：“大丈夫，理应如此”。而项羽口气更为狂妄：“吾将取而代之”。

　　不过，仅凭个人有野心就想当头是远远不够的，没有足够数量的群众拥护，充其量这个“领导”也只能是个光杆司令，干不成什么大事。刘邦手下能人众多，猛将如云，而且手下都对他忠心耿耿，掐指一数就能数出张良、韩信、樊哙、萧何、曹参、夏侯婴、陈平等一干人才。而项羽呢，下属虽然多，忠心耿耿而且才能出众的好像没有几个，数来数去也只发现一个范增。

　　判断一个领导是否真正受拥护，就得看领导落难的时候，下属如何反应。例如，刘邦在最危急的彭城一役时，所部五十六万兵马被项羽领兵三万击溃，几乎全军覆没，刘邦仓皇奔逃几如丧家之犬。为了逃命，刘邦甚至狠心把自己小孩推下车去。即便在此种危急关头，他的重要谋臣武将反叛的不多，甚至还有记信、周苛两人慷慨赴死，解救与他。反观项羽，在落难之时几乎无人肯出手相助，自己的手下不是造反就是跑路，甚至自己的亲戚项伯都与刘邦暗地勾结。这些事例说明：刘邦的成功，基于“得道多助”；而项羽的失败，基于“失道寡助”。

　　上面提到的“道”，与领导者是否具有“政治头脑”密切相关。作为一个领导，你就不再是一个自然人，而是一个彻彻底底的社会人。例如领导必须看的长远，懂得争取人心，还要狠下心来，果断决策。

　　在战略眼光方面，刘邦绝对是“帝王”风范，而项羽是典型“地主”心态。比如刘邦起初就给自己制定了“定都咸阳，利用关中的人力、经济和地形优势，再图全国”的战略。而项羽虽然争得了天下，却放不了自己家里的一亩三分地。正如《史记?项羽本纪》中开篇提到的项羽“富贵不归故乡，如衣绣夜行，谁知之者！”可笑，天下都已经打下来了，可项羽却偏要定都在偏僻的家乡彭城。可见其战略眼光之差。

　　在争取人心方面，刘邦宅心仁厚，自制力强，而项羽却穷凶极恶，杀人如麻。比如刘邦占据关中时，废除了暴秦的苛虐法令，约法三章“杀人者死，伤人及盗抵罪”，维护治安，安定百姓，保护公文，原秦朝的官员仍然正常履职。刘邦还坚辞关中百姓赠送的牛羊酒食，也不住在阿房宫中纵欲享乐。如此一来，关中百姓对刘邦的评价是“唯恐沛公不为秦王”。而项羽呢，进驻关中前，坑杀秦兵二十万人。进驻关中后，又是一路屠杀破坏，后来后来把富丽堂皇的阿房宫一把火烧了。如此一来，关中百姓对项羽的评价是“秦人大失望，然恐，不敢不服耳”。

　　在制定决策方面，刘邦迅速果断，不拘小节；而项羽犹豫不决，沽名钓誉。比如鸿门宴时，刘邦能够迅速采纳张良的意见，冒着生命危险低声下气的前往项羽处负荆请罪。虽然刘邦在进入关中的表现已经展现出了非常强烈的王者之气，若不除掉则后患无穷，但项羽担心公然杀掉刘邦会影响自己的声誉（毕竟他俩曾是结义兄弟和亲密战友），在犹豫不决之下，最终刘邦溜之大吉。“鸿门宴”之所以成为史记中最经典的片段之一，不仅是因为情节精彩，人物心理、对话精到，更是因为“鸿门宴”是刘邦、项羽二人命运的转折点。在这个关键点上，刘邦果断的作出了正确的决策，而项羽则一失足成千古恨。

　　通过上面的介绍可以发现，项羽属于“政治白痴”型领导，这种人不可能得到群众的长期拥护，即便是短暂成功，也只能是昙花一现，失败是必然的。

　　二、用权

　　在追随者加入领导者的团队后，领导者应该做到的事情就是知人善用，为追随者安排恰当的岗位，并提供足够大的舞台，使得追随者能够充分实现自身价值。这必然要求领导者有比较强的识人、用人之术。

　　判断一个领导权力有多大以及用权是不是高明，不是看他管了多少人和做了多少工作，而是看他的下级能管多少下属和做多少工作。例如，一个企业地位最高者是董事长，而董事长实际上只管了手下少数几个高管，整天的工作似乎也没那么紧张。一个领导能力再强，毕竟时间和精力有限，不可能一人做所有的事情，所以必须要进行合理的分权、授权。一般情况下，领导授权越多，权力不仅不会变小，反而会越来越大。刘邦就是一个典型的例子。表面上看，身为一代帝王的刘邦似乎从没干过什么惊天动地的大事，给我印象深刻的场景大多是溃败和逃命，倒是他的手下张良、韩信、樊哙等人作出的丰功伟绩很是雷人。但就是这样一个“弱者”，却最终成就了“霸业”。这与他“人尽其才、物尽其用、充分授权”的用人理念是分不开的。

　　而“强者”项羽，纵然手下猛将如云，却未能合理使用，使得自己的队伍大而不强。每到危急关头，项羽都是一人披挂上阵（顶多带上一个范增），东征西讨。即便是彼时项羽是30岁上下，年轻力壮，但长期如此折腾，即便不战死，迟早也会被拖死。

　　除了充分授权之外，刘邦也能做到 “用人不疑”。比如，刘邦率领部队与项羽鏖战，冒着巨大危险去亲自牵制项羽军队主力，却另外安排韩信分兵去吞并齐、燕、赵、楚等地。对刘邦来说，这是一种近乎“疯狂”的决策。第一，身边无韩信这种大将，战局前景堪忧，性命可能不保。如果自己不幸战死，恐怕最后是为韩信谋了福利；第二，倘若韩信占据齐、燕、赵、楚等大片土地之后，拥兵自立，那就是搬起石头砸自己的脚。由此可见刘邦对韩信的信任程度非同一般。相应的，韩信也并未辱使命，顺利的完成了刘邦交代的人物。而项羽却生性多疑，甚至对跟随自己多年的重要谋臣范增也不能充分信任。最后项、范二人居然被刘邦使了一个非常低级的计谋就给离间了。范增的离去，大大加快了项羽灭亡进程。

　　刘、项二人在用权/人的巨大差距，刘邦自我评价值得大家深思：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

　　三、固权

　　做企业虽然表面上看是“做蛋糕”的过程，但换个角度来看也是“分蛋糕”的过程。蛋糕分得越多，最终蛋糕可能会越来越大。做为一个领导，如果不懂得“分蛋糕”，要想把企业做大做强，是不可能的事情。“分蛋糕”既是分权力，更是分利益。只有把下属激励好了，才能调动团队的积极性，企业将会越做越大，领导的地位也自然会越来越巩固。

　　刘邦无疑是史上最会“分蛋糕”的伟人之一，他讲信用，重承诺，对有功劳的下属非常慷慨，动辄升官、封地、赐金，使得手下人均死心塌地的跟着他，丝毫没有二心。而项羽却与刘邦恰恰相反，不讲信用，轻承诺，对有功劳的下属非常抠门，是典型的“黄世仁”形象，导致他的手下很多后来都投奔了刘邦。例如，楚怀王曾经与众将约定“先入关者王之”。刘邦最先攻陷关中，理应被封为秦王。但却被项羽背信弃义下放到汉中作汉王。另外，在分封其他诸王时，项羽故意将六国分拆为十八国，不仅未将过去六国的王侯封在故地，反而封至他地。这种不得人心的“激励”手法，大大的加剧了项羽与下属之间的矛盾。果不其然，不多久反叛四起，而项羽不得不带着楚军到处平叛，那局面就像是按住了葫芦又浮起了瓢，场面一发不可收拾。这种乱局，为刘邦夺取天下提供了宝贵的时间和空间。在项羽平叛过程当中，刘邦从容的蚕食项羽的势力范围，并且最终在垓下十面埋伏围困楚军，使得项羽自刎而死。

　　刘邦手下的大臣高起、王陵对于刘、项二人的固权能力做过对比：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”

　　一个团队的领导往往对整个团队的走向起到决定性作用。首领领导力强，也能将一只实力微弱的游击队逐渐整合成一支钢铁洪流；首领领导力弱，即便是带领一支曾经所向披靡的野战兵团，也可能最终沦落至兵败如山倒的境地。两千多年前楚汉争霸如此，两千多年后国共相争亦如此。历史总是惊人的相似，给我们大家的启示也是大致相同的。那就是，领导力即为核心竞争力。
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http://www.fiaweb.net/default.asp?id=538 Leon http://www.fiaweb.net/ tjlili@126.com 2012-04-11T16:26:09+08:00 2012-04-11T16:26:09+08:00

　　在演讲正式开始之前，我想做一个小小的调查，在座各位没有看过盗版影片，或是没有用过盗版软件，或是没有用过盗版书籍的人，请举一下手，谢谢！看来大家都很诚实。

　　人人都知道正版好，可为什么还有这么多人愿意选择盗版？原因在于盗版的高性价比。我举个简单的例子，按照我国目前的现状，如果你想看一部电影，你既选择可以从网上下载盗版，也可以选择购买正版DVD。从成本上看，盗版远低于正版DVD，盗版几乎没有成本，而正版至少也要100块；从货源来看，网上盗版影片数量非常充裕，几乎是应有尽有，但正版DVD货源却相对较少，有很多影片是买不到正版的；从体验上来看，看盗版影片和正版DVD几乎没有本质的差别。而且对于绝大多数人来讲，影片看过一次就不会再看，买张正版DVD实在是有点过于浪费了。所以，在成本、货源、体验三方面因素的综合作用下，使用盗版自然会成为很多人的首选。我只是举的是盗版电影的例子，其实软件、书籍、服装、鞋帽、箱包等，凡是涉及创意和知识的行当，在我国都存在比较严重的盗版情况，无非是盗版的载体不同而已。

　　当然，盗版之所以叫做盗版，它恰恰因为盗窃于正版，发源于正版。试想如果大家都去用盗版，那么正版必将死无葬身之地。如果市面上很少有商家愿意开发正版，那么整个社会将会丧失创新和进步的动力。我们中国近百年来丧权辱国的血泪史告诉我们，落后就要挨打。不创新、不进步能行吗？不行。所以，严厉打击盗版势在必行。那到底该怎么做呢？

　　为了分析如何打击盗版，我简单的将市场中参与者划分为四类，正版厂商，盗版厂商，政府以及普通群众。其实打击盗版无非就是两种手段，第一减少盗版厂商供给，第二减少群众对盗版的需求。那么，除了盗版厂商之外，其他的三类群体应该由谁来承担打击盗版重任呢？为了形象起见，我将上面四类人群比作财主、强盗、官府以及农民，把盗版现象就比作劫富济贫。

　　首先，我们来分析一下，如果由农民作为主力来打击劫富济贫现象是否可行。第一，农民对强盗进行围攻，从而减少强盗对财主偷窃的次数和强度。这个明显不现实，俗话说秀才遇到兵有理说不清，平头百姓如果不能被非常好的组织起来，他们怎么可能是穷凶极恶的强盗的对手？再说，强盗去偷财主的东西，跟农民又有多大关系？农民何必去趟这趟浑水？第二，农民拒绝接受强盗劫富济贫送来的财物。这个更加不现实，对于经济上不宽裕而且道德品质相对不高的农民来说，这白送的东西怎么可能不要？而且，恐怕农民对强盗还要千恩万谢，尊称他们一声“盗侠、盗圣”。看来农民不仅不能成为抗击劫富济贫现象的主力，反倒还很有可能成为强盗的坚实后盾和有力同盟。

　　其次，如果由财主作为主力来打击劫富济贫现象是否可行呢？第一，财主组织力量对强盗进行围攻，从而减小强盗数量。这个不太现实，财主的主要精力还是应该放在生产经营上，如果要分出很大的精力去抗击大量的强盗，从时间上、金钱上都显得太不值得。如果他真能够做到这一点，我认为这个财主应该将镖局作为他的主业。第二，财主对收受强盗施舍的农民进行惩罚，从而减少农民与强盗勾结的概率。这个同样不现实，姑且不论财主是否有权力去惩罚农民，光是在人群里找到那些不守规矩的农民就是一件几乎不可能完成的任务。想想看在大海里捞针的情形，太难了。看来虽然财主遭受到了巨大的损失，但恐怕也不能成为抗击劫富济贫现象的主力。

　　去除了前两者，现在只剩下官府一方了。如果由官府作为主力来打击劫富济贫现象是否可行呢？我认为非常可行，我从3个方面说明。

　　第一，从能力上看，官府超强。比如官府有资源、有权力、也有责任。在资源方面，官府有智力资源（比如多找几个狗头军师商议如何对付强盗的计策），官府有媒体资源（比如在城内到处张贴抗击劫富济贫的宣传广告，城管是不会管的），官府有财政资源（收这么多的税，肯定也不是白收的）；在权力方面，官府掌握着公检法机关（哪个强盗偷盗有问题就抓哪个，哪个农民与强盗勾结就抓哪个），官府还掌控着利益分配权力（收入分配机制上给财主多分一点，财主的生产积极性就更强一点；给农民多分一点，农民与强盗勾结的动力就更小一点）；在责任方面，官府最有责任出面维护市面上公平竞争。

　　第二，财主和农民都听官府的，官府可以很方便的把财主和农民有效的组织起来，三方形成合力共同对付狡猾的强盗。

　　第三，如果官府也能在收入分配机制上向农民多倾斜一些，同时给农民多施加道德品质教育，农民必然不再对强盗的施舍有多大的兴趣。正所谓仓廪实而知礼节嘛。

　　打击盗版，人人有责。但唯有众志成城，方才可以赢得这一场硬仗。如果我们用拆字法，三人成“众”，在牵动“众”字下面两个“人”的最上面那一个“人”，那就是政府。所以，我认为政府应该对打击盗版起到主导作用。]]>

http://www.fiaweb.net/default.asp?id=537 Leon http://www.fiaweb.net/ tjlili@126.com 2012-04-06T17:03:15+08:00 2012-04-06T17:03:15+08:00

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，妳站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神祕、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。妳可以想像混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到妳这一点，妳不拿主意就无法运行，把妳聚焦在太阳下烤，妳才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。]]>

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站在千名京师大学堂学生前面，光绪沉默了片刻后，徐徐说道，“今天是京师大学堂正式开学的第一天，所谓学堂，在朕看来就是研习学问的地方。云轩阁我们的古人有一个传统叫作，坐而论道，今天，朕就和你们论一论这世间的道。”说罢，光绪抬起右手轻轻的往下压了压：“大家都坐下吧，朕也坐下。”

众人迟疑了片刻，都纷纷席地而坐，目光有些疑惑的望着前面的皇上。一旁的太监也端过来一把放有明黄色座垫的椅子，光绪一提衣襟下摆，静静的坐下说道：

“朕从识字开始，朕的老师就在教授朕为君之道，朕亲政后，也在不断学习治国之道。世间的道或许有所不同，但是朕一直在想，对于我们这样一个国家，什么才是真正的大道，什么才是让国家振兴之道！”

“这次开办京师大学堂遇到了很多阻力和质疑，大家也都清楚，这其中还死了人。死的这个人叫王长益，朕一直在想，他为什么会死呢？又是谁把他逼死的呢？朕想到了几百年前，也有一个姓王的人，叫王阳明，这个人大家都是知道的，他曾经说过一句话，破山中贼易，破心中贼难。所以朕以为，王长益之死，就是死于心中之贼！而这个贼，不仅在他心中，也在我们每个人心中，要论清世间的大道，首先就要破除这心中之贼。”

王长益，因为家贫如洗，在科举上面又是几番落第，颇不得意。这次听说就读京师大学堂每月都有生活津贴，将来毕业后还能谋得一个实缺，左思右想后，虽然心里也并不是十分情愿，但还是到京师大学堂报了名。不曾想，他的这一举动却惹来了同住在旅店里的其他学子们的讥讽和嘲笑。王长益为人忠厚老实，也不善言词，再加上心中多少也有些羞愧，对这些人的谩骂更加不敢还击，只是左躲右闪，尽量回避和那些学子们见面。谁料到有一天晚上，那群学子们在店中饮酒作对，一时兴起，竟然在王长益的床头贴了副对联。上联是:孝悌忠信礼义谦,下联是一二三四五六七。这副对联的上联缺了一个耻字，意思是骂王长益无耻。下联少了一个八，忘八，意思就是骂王长益是王八。那个时代的读书人名节观念甚重，王长益的面子又比较薄，再加上心胸不够开阔，受了这些天无数的气，心里郁结难遣。晚上躺在床上翻来覆去辗转难眠，想到科举失意，就读京师大学堂又招致如此的侮辱，一时气愤之下，竟然用床单在房间里面悬梁自尽了。

坐在下面的学子们隐隐的发出一些窃窃私语的声音，光绪淡淡一笑，停顿了一下接着说道：“然而这个心中之贼究竟是什么呢？在朕看来，这第一个贼就是伪善!平常大家学习程朱理学，学到的无非是，存天理，灭人欲。可是翻翻我们的历史，历朝历代，靠圣人之学，仁义道德当真就能够治国平天下了？满口仁义道德是无法挽救一个国家的危亡的，你们想想，你们所学的四书五经、你们苦苦研习的八股文，能够抵抗洋人的坚船利炮吗？能够改变贪腐横行，土地兼并，流民千里，国家积弊丛生的局面吗？重名节而轻实务，这里面隐藏着的其实就是虚伪和虚弱。再说说你们，如果这次朝廷没有下旨，让京师大学堂的学子们毕业后，能够享有科举及第的待遇，你们能弃科举而就新学吗？朕不是责怪你们，朕只是希望你们每个人都能明白，道德改变不了一个人的命运，也根本改变不了一个国家的命运，空谈道德仁义，就是世间最大的伪善。”

“这第二个贼，就是守旧。说到这一点，朕想把17年前李鸿章写给恭王信里的一段话念给大家：中国士大夫沉浸于章句小楷之积习，武夫悍卒又多粗蠢而不加细心，以致所用非所学，所学非所用。无事则嗤外国之利器为奇技术巧，以为不必学；有事则惊外国之利器为变怪神奇，以为不能学……17年前李鸿章的这些话，至今仍然让朕感慨啊。17年的时间过去了，我们的士大夫，乃至我们这个国家依然如故。世间没有一成不变的道理，天下事穷则变，变则通。今日的世势，乃是三千年未有之危局，因循守旧，固步自封，只会让我们这个国家越来越落后，越来越衰弱。长此以往，国将不国啊。”

“所以朕今日说了这么多，就是想告诉大家，朕为什么坚持要开办这个京师大学堂，就是希望在座诸君，能够破除我们心中之贼，以国家强盛为己任，不骄狂，不自卑，正视现实，愤图强。”

整个礼堂内鸦雀无声，连最初的窃窃私语都没有了，只有一片凝重的让人窒息的沉默。

朋友发来这篇光绪在北大的讲话，读后感到很新鲜，过去从未读到过。说它新鲜还因为他的讲话没有现今流行的八股气，没有官僚们常见的那些大话空话假话套话废话，也没有君临天下傲视黎民自以为“奉天承运”伟大正确的那种帝王的霸气。再是他的改革的精神和开放的思想，还是很可观的。可惜这样一位立志改革竭力要有所作为的青年帝王，竟被慈禧用砒霜偷偷给毒死了……
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http://www.fiaweb.net/default.asp?id=535 Leon http://www.fiaweb.net/ tjlili@126.com 2012-04-01T14:41:27+08:00 2012-04-01T14:41:27+08:00

清华大学创业领导力论坛－光线传媒王长田
主题：清华大学创业领导力论坛 嘉宾：光线传媒董事长王长田
时间：2012-3-31 19:00-21:00 地点：清华大学主楼报告厅

光线主要业务
光线传媒的定位是中国最大的“民营”传媒＋娱乐公司。主要业务有三块：
1、电视节目制作
每天制作6小时电视节目，每天1200个频次覆盖全国在各种媒体上播出 。媒体包括：公交车、加油站、飞机场、地铁等。我们在电视节目制作领域的市场份额远远大于其他公司。娱乐界其实是把光线传媒当做传媒公司来看待的，有什么活动光线都会派出记者采访。
我一直把自己看成传媒人士，不算做娱乐届人士。

节目列举：
生活魔法师 养生一点通
中央台 梦想歌唱团 季博节目
辽宁卫视 天才童声
安徽卫视 达人秀 升级版
等等。

2、活动
每年平均在国内承办上百场活动。

活动列举：
音乐风云榜的颁奖典礼
娱乐大典
四川卫视 慈善大典
新闻发布会
影视剧的新势力盛典
演唱会
娱乐营销活动
等等。

3、电影
从事电影发行制作已经有5年时间。去年票房排名中影第一，博纳第二，光线第三；今年预计华谊第一，光线第二，博纳第三。刚才来之前观看了高群书导演的《神探亨特张》这样一部小成本影片，用纪录片风格拍摄的电影，手法很独特，剧情不错，预计光线会发行。
光线是仅次于华谊的民营影视企业。单从净利润来看，光线和华谊兄弟是差不多的。去年（2011）光线净利润1.75亿元华谊1.8亿元，相差不过几百万的样子。但光线的市盈率比华谊要低，目前光线的股价应该还没有反应真实的价值。
预计未来光线的会延伸到互联网视频业务。

主持人：Disney的业务好像比较单一，但股价怎么比光线高这么多？
王长田：Disney的市值非常大，经营范围比光线大的多，去年经营收入折合人民币2500亿元。虽然光线的收入规模不是很大，但利润率高。2011年收入6.97亿元（今年预计10亿元）。Disney收入是光线的250倍，但市值却不是光线的250倍，大约不到100倍，这说明中国市场的增速更快。
国外传媒集团结构都比较类似，共同特点：传媒大于娱乐。比如华纳、新闻集团、索尼、贝塔斯曼等公司，他们都有电视业务。而且美国六大电影公司无一例外都依附于传媒集团。唯一没有依附传媒集团的是米高梅，所以后来它破产了。因为影视公司风险非常大，通过传媒集团强大的现金流，能够输入现金，同时传媒集团能给影视公司做新闻报道，加大互动宣传。
反观目前中国上市的传媒企业业务过于很单一，没有形成传媒娱乐集团的概念。比如华谊兄弟、华策是单一娱乐公司，只做电影、电视剧、艺人经纪业务。国内只有光线是传媒＋娱乐业务，不过光线现在的业务面还不够宽。美国受到反托拉斯法的限制，电影公司不能做艺人经纪、院线业务。但中国没有这样的限制，所以光线将来大有可为。
关于传媒与娱乐的融合是这样的。美国大的传媒集团、电影公司基本上都是在上世纪20年代起步的（广播公司30年代、电视公司晚一点），娱乐公司和传媒公司最初是分开的，后来娱乐业发展的越来越好，但它又受制于渠道。美国90年代发生重大的转变，就是娱乐公司与传媒公司大规模的结合。Disney收购了NBC，CNN刚开始是独立的电视公司，后来并入华纳，时代在线后来又并入华纳。就这样内容公司开始大规模收购渠道公司。
对于中国而言，中国娱乐业发展的历史太短了，不过十多年，对传媒业的并购整合正在逐步酝酿当中，目前尚不成气候。中国娱乐业目前的状况只相当于美国50年代的水平。
但互联网中国和国外发展历程差不多，所以发生在互联网上的并购整合比较多。最近优酷并购了土豆，预计中国互联网产业未来一段时间会有很多并购整合（迅雷、腾讯等），可能会形成好几个大型的视频网站。产业整合是这样的，一旦有一个企业提前跳出来开始第一个整合，马上其他企业很快就会跟进。

主持人：现在中国国营的传媒企业如CCTV和中影集团力量还是比较强大的，你怎么看这个问题？
王长田：我从不认为国营企业会是民营影视公司的竞争对手，他们唯一的优势行政垄断。倘若国家一旦放开竞争，不到5年，整个传媒和娱乐市场就会完全被民营企业占领。
主持人：你说的这个假设可能不太现实。
王长田：国家对传媒行业限制力度非常大。比如民营企业是绝对不能拥有电视台业务的。尽管广东地区时代华纳和新闻集团设置了电视台，但是对民营企业却是坚决不允许参与电视台业务的。还有报刊、杂志也不向民营企业开放。现在唯一好过的是互联网，他成长的非常快，国家根本来不及垄断。但是国家对娱乐领域是开放的，因为它不涉及渠道，只是内容的生产和场所的经营（leon：政府对内容生产建立审查机制，所以可以开放）。为什么现在上市的企业基本都是娱乐公司呢，是因为目前只有这一领域是开放的。

主持人：现在视频网站对电视行业有了很大的冲击力。
王长田：现在的确有很多人在网络上点播视频观看。这一现象对电视行业不算是好消息。但未来可能会出现很强的相互融合趋势。未来互联网和电视会打通，对于观众来说他们不关注通过什么方式观看，最重要的是看内容。但是电视在很长时间应该还不会被互联网所替代，因为它省事，不需要费太多脑筋，尤其对于中老年人来说，有很大的便利。
大家说是1000吨炸药困在一起爆炸的威力大，还是1000吨炸药分成1000份分别爆炸的威力大？显然是前者威力大，因为会形成非常大的冲击波。电视同时能够播放大量的节目，是一种瞬间能够到达观众的媒体。比如当很多电视频道同时播放同一个内容，就会形成很大的影响力和人群关注。但互联网视频往往不会形成这么大的冲击力，因为节目内容过于分散。一般而言，电视节目往往是企业制作的，精彩程度会大大超过互联网，所以未来互联网好的节目肯定是机构提供的，目前个人创作很难为互联网提供充裕的优质内容。

二、光线发展历程
光线98年10月份成立，王长田发起人，迄今14年。华谊兄弟94、95年开始作广告业务。博纳也是90年代开始作电影发行业务。

家乡是大连普兰店市，小学时候，语文老师是一个粪青，在5年级时就在课堂上给大家朗读《烈火金刚》。这种反社会的愤世嫉俗的性格影响了他一生。后来他逐渐脱离了社会，只是当一个图书馆管理员。那时这个老师就说你要做记者，通过记者去改变这个世界。初中一个很好的女老师说将来你要做记者。高中时同样又遇到一个愤世嫉俗的老师，整天骂骂咧咧的，给我的劝告也是做记者。
我大学是复旦大学新闻系。因为我是贫苦家出身，也比较热心班级活动，大学就入党了。虽然我一直也是比较愤世嫉俗。但托上世纪80年代左右，政治宽松气氛，我这种人也能入党。那时学校里经常会有各种各样的讲座，学习气氛非常浓厚。
毕业的时候国家分配到全国人大办公厅新闻局。其实那时候并不想去全国人大，但我想去的单位别人走后门进去了（此处省略痛心疾首文字若干），后来我就只能去全国人大了。每天工作就是看杂志、报纸，把那些针砭时弊的文章给摘录出来，变成时事动态简报，提供给全国人大参考，每天一期，而且不定期要做专题简报。那时候社会舆论相对来说是比较开放的（比现在），民间对改革的呼声非常大，我就有意识的摘录一些比较尖锐的文章，剔除那些比较左的文章，因为我想推动改革。接下来就是89年（大家都知道的），风波之后我觉得在机关里工作没什么前途，于是就有了跑路的打算。刚好在89年10月，在领导办公桌上看到《中华工商时报》的创刊号，我看完后特别震惊，那些排版、行文、写法都是我从来没有见过的，报中充满了对市场经济的疾呼，以及对民营经济呐喊。于是当天下午我就去了报社，想进入这家报纸工作。他们了解了我的情况之后，就同意了。
我在《中国工商时报》工作5年时间。赶上小平南巡讲话，于是头脑一热也下海创业，假托病假名义，到哈尔滨做了半年涂料生意，基本上不赔不赚。但我发现这不是我要做的事情，跟涂料打交道太单调了，因为我天生就是喜欢同时做好几样事情。接着我又回报社了，报社居然也没有处分我。马上就把我提了副主任，主持部门工作，一直干到95年。这时候我发现电视的影响力已经远远超过了报纸。所以就有去电视台工作的想法。刚好北京电视台要探索如果由报业人来做电视会成什么样，于是就找了一些人来做节目，我就去了。

主持人：如果未来同学们想在传媒产业工作，你有什么建议？
王长田：毕业之后第一步非常重要，因为可能要决定你的未来发展方向。第二步是，等到后来有新的变化的时候，你怎么选择。我大学同学大多都在纸媒工作，混的都不怎么样，但凡是跳出来的都混得不错。比如我的同学曹国伟在新浪作CEO。刚开始他在做新闻，后来觉得不行，然后去美国留学，学的财务，回国在会计师事务所干过一阵，后来到新浪任CFO，现在是CEO。
我有一年去北大招聘，旁边是江苏的一家国有传媒集团。北大新闻系的同学绝大部分都去那边投简历，我当时就觉得这帮同学肯定完蛋了。因为国有企业的同化力量是非常强大的，一进去之后用不了多久你就完蛋了。
所以，如果想要在文化传媒产业找工作，优先考虑互联网和内容生产商，报纸、杂志就不要想了，电视勉强还可以。

主持人：你怎么看待内容生产商和渠道公司的关系。
王长田：我有一次问一个美国人这个问题。他说渠道公司会随着技术的改变而改变，每次技术飞跃都会早就一批大型传媒公司，但同时这些公司很容易随着新技术出现而衰落，如广播被电视取代，报纸被互联网取代，这都是技术革命带来的结果。渠道公司会做得非常大，但死得也会很惨。内容公司一般不会太大，但一般会活得长久，比如现在美国的六大电影公司。但是，如果你要想做成规模，必须要拥有渠道，要收购兼并渠道。

（话头转回来）
我到北京电视台做的第一个节目是《北京特快》，主旨是以经济的角度看社会，通过这个节目对时事进行评论，后来居然成为了北京收视率排名前三的电视节目（包括CCTV的节目）。这个节目影响力非常大，居然还触动了未来《东方时空》的改版。虽然我至今不会剪片子，做素材，但那时候我在节目上做了大量的创新，创造了很多电视报道语言。情况在到了98年5月出现了转折，我在节目里面批评了F～L～G，因为他们生病不看医生。6月就出事了，有上千人到北京电视台静坐示威。因为马上就是六四，形势非常严峻。台里为了防止事态扩大化，立即给我停职，让我写检查。但我坚持认为我没错，拒不写检查。这时我一看电视台也呆不下去了，就琢磨着干脆自己办公司算了。
这时国家已经出台了制播分离的政策，我8月正式从北京电视台出来，10月成立了一家公司。其实我算不上是一个坚强的人，当段时期还是挺苦恼的，到处找人倾诉，还跟台里领导对着干。结果一年之后F～L～G犯了一个错误，居然跑到中南海静坐，就成了邪教。这时北京电视台又叫我回去，想让我做当研究室主任（处级干部），但我事业已经有了基础，也不愿再回去了。

我创业一共5个人，3个是《中国工商时报》的同事，2个曾经是CCTV的员工，都是犯了错误出来的。其他很多名人其实我都拉过，但都不愿意过来。员工不到10个，启动资金不超过10万块。

主持人：现在回想，其实现在最应当感谢的人应该是开除他的领导。
王长田：是。

第一个节目是电视内参。原来中国只有文字内参，没有视频内参。北京电视台把这件事交给我来做，反映社会阴暗面和社会疾苦。北京市常委每次开会前就看我做的这个片子，反响很不错。做了几期之后，政府觉得这事情不能让民间去做，就又被收回去了。我一看新闻节目不能搞，那实在不行就搞娱乐节目。刚开始想找电视台合作，但找了很久没有电视台愿意合作。这样就逼的自己去拍片子，作样片。当时有很多人觉得我疯了，10万块怎么能做样片？后来做了第一期之后，我们召开发新闻发布会，口号就是：我们最懂娱乐届。这事当时娱记们很多都耿耿于怀。
当时我找一个朋友借了30万元，我那个朋友很快就同意了。借钱之前，我找其他几个合伙人商量，说到了将来风险大家要一块扛。我说我王长田做到现在没有一件做失败的事情，你们一定要相信我。但CCTV的那两个人还是不同意，认为风险太大，那我就让他们退出了。由于公司做了半年，有了一些盈利，所以我以两倍的价格收购了他们的股份。当时是口头协议，实际交割是在一年之后，公司已经有了1000余万元的规模，但这两个人很爽快，没有反悔。
这样5个创始人就变成了3个人，剩下的这3个全部是《中华工商时报》的同事，一直做到现在。刚开始公司在一个小区办公，我有大半年时间都吃住在公司，还给员工做饭。自己合作创业的人非常的苦，说我们以前做报纸的时候，什么时候都没有这么累过。
我们做了《中国娱乐报道》和《世界娱乐报道》，刚开始是每周一期节目。但我为了迅速提高市场影响力，提出从明年1月1日改成每日一期节目的提议，当时只有一个传媒大学的教授（会议旁听）同意，其他人都不同意，但我坚持下来了。现在证明我的决策是对的。
商务通是我拉到的第一笔赞助，300多万，给节目冠名，当时对我是一笔巨款。我后来再遇到商务通的老板，感谢他，他说其实我也要感谢你，因为你的节目也使得商务通的名气更大。

我是一个非常骄傲的人，从不轻易求人，比如我酒桌上从来不喝酒。我应该是有点多动症的那种人，我的儿子充分放大了我这个特点。

我也不是一个好的管理者。管人管事我不强。所以这些事我必须要找别人来做。恰好我就找到了合适的人。我创业一年之后，现在的副总加入进来，后来也分了股份。现在公司上市了，我仍然持有超过50%的股份。只有这样，并购时可以换股，将来还可以作增发。股份要是太低，我对公司的控制力就会下降。我的公司成立从第一年就开始赚钱，一直赚到06年，07、08年在财务上出现了一些小问题。

主持人：怎么没考虑去做互联网？
王长田：过去我是有机会去收购互联网公司的。我跟新浪老板曾经说过，不如我把你们收购算了，双方都没当回事；再后来新浪起来了，又说不如新浪收购光线算了，大家又没当回事。
我03－04年做了一个网站，e视网，用于宣传介绍明星，当时Alex全球排名300-400位，比现在光线官网的排名高得多。但我毕竟不懂互联网，刚开始错聘了一个CEO，这个人又错聘了一个CTO。这哥们声称他是一个大网站的技术总监，实际上只是一个技术经理，后来这个人把网站硬盘数据格式化了，数据全部没了，网站也就没法做了。后来也做过另外一类似myspace的网站，也没有做起来。不过，现在资金实力也强了，互联网对大众来说也不那么神秘了，再回去做互联网已经有很大的机会了。

王长田：做企业，你一定要有自己的商业模式。
内容公司有机会回过头来整合渠道公司，但渠道公司却很难去整合内容公司。因为内容公司需要创意，不能完全工业化，创意人才一走，公司可能就散了。
做内容公司你不一定要有自己旗下的明星，比如美国六大电影公司都没有自己的明星（主要是法律不允许）。光线也没有签约导演，但我一样能做。最重要的是，你一定要有商业模式。如果你拍电影，一个片子一个片子的去拍，这个不算是商业模式。一个大年一个小年，这个不算好的商业模式。

内容公司的商业模式是什么。比如电视剧公司要是能够建立强大的渠道关系，渠道向你定制影片的时候，你就会过的长久。《辛普森一家》，这个片子一直在拍，品牌一直存在。
对于电影公司。比如如果你公司有《007系列》影片，即便公司出现了问题的时候，只要你能够继续运用这些资源去继续拍《007系列》的影片，公司也会比较顺利的躲过危机。

发行公司也是一个好的商业模式，六大电影公司占据了80％的发行份额。如果你要拍片子，首先要找六大电影发行公司去谈，影片、剧情、演员、导演都要商量，发行公司认可后给你出具一份预发行同意函，制片商才可以拿着这个函件去找融资和保险公司，否则根本没法拍戏。

光线的商业模式是什么？
1、电视节目
作传媒企业，收入增长不一定会带来成本的增长，比如湖南卫视去年收入50亿元，今年60亿元，但成本不会有大幅度增加。
《非诚勿扰》节目。前年3000万制作成本，基本打平；去年4000万制作成本，挣1000万。
2、活动。
作活动不能间断的搞，一定要连续。我跟我的客户说，所有的活动都能在电视上播出，这就是我的优势。活动和传媒的结合，使得活动能够连续。
发行。
全国70个票房最高的模式，都有光线驻扎的发行人员，我招聘的全都是大学生，管大约120个城市。这些发行人员每一天都在和影院以及媒体打交道。我一共有80多人的发行队伍，是其他的好几倍。中影不到20个发行人员，星美10多个发行人员。你在北京这里不可能知道外地媒体宣传如何，排片如何，车身广告如何，这样影片就不可能卖得好。所以发行商一定要把人放在下面，建立一张大的网络。我们就这么做了4年，所以光线发行的影片票房就是比别人强。这样很多的制片方就会找光线来发片字，从而光线就能找到更多潜力比较大的片子，也可以对剧情，演员、导演等有发言权。
以我们发行的几部影片为例：《最强喜事》，1.7亿元票房，之前很多人说5000-6000万票房就不错了。《画壁》，1.8亿元。《鸿门宴》，这部影片是代理发行的，我们没有参与宣传推广，但排片率保持在25%以上，票房不到2个亿。今年我有信心票房一定能超过10亿元，肯定超过中影和博纳。华谊今年是大年，票房也一定能超过10亿元。

主持人：政府目前在推国营传媒企业上市，比如CCTV，你怎么看。
王长田：我对任何国有企业都不看好。在娱乐领域，国营没有任何优势，国内排名前面的电影厂商只有中影，电视剧排名前20的都没有国营。演出，没有国有企业。音乐，照样没有国有企业。

主持人：创业如何作激励。
王长田：创业初期股权不一定有很大的激励作用，起决定作用是这些创始人都能吃苦，有共同的目标，有热情，信任你，而且相信未来公司做好了你并不会亏待他。

主持人：谈一谈创业心得。
王长田：1、创业时原来的朋友，合作伙伴可能会给你几单生意，但他们很快就会按照社会上成熟公司的要求来要求你，你并不能总是靠关系。
2、你一定要有自己的商业模式，刚开始可能是一个一个项目来，但不能总是如此。
3、开始不要想得太多，也不要把人招的太多，人要慢慢地招，肯定不能把人招到了再开始创业。
比如CCTV出来的人没有创业成功的，因为他们太成功了，出来什么都要好，好设备，好排场，费用节省对他们来说适应不了。但好的企业教你一技之长是没什么太多问题的。

提问1：为什么拍同样题材的影片，外国影片更能打动人，但是中国很多影片却不能给我感觉？这是价值观问题，还是拍摄手法问题？
王长田：价值观上面，我们这个社会受到了太多的禁锢和限制，太多的事情不能谈。所以不可能表现出太多的有感染力的东西。对于拍摄手法，由于中国电影产业还比较落后，我们电影人的表现能力还有待提高。
但我觉得这需要时间。整个社会的开放需要过程，投资额度逐步增长是一个过程，观众消费能力提升也是一个过程。我认为中国会比国外快很多，5年说不定就能走完美国数十年走完的过程。

提问2：什么是商业模式？
王长田：商业模式－能够让你持续的增长的经营方式，那就是你的商业模式。做之前要逐一列举要做的事情，选择一个最优方案，其实没那么神秘

提问3：如何作人才培养？
王长田：我们公司的常务副总，从26岁（女）就开始当副总裁，一直干到现在。
对于创业企业，多数情况下，核心管理层应该具备一些先天能力。比如我的主要工作就是做梦。我手下的常务副总就有非常强的管理能力，做决策、判断力、处理事情的办法，都是最出类拔萃的。另外一个副总是节目专家，所有的兴趣都在节目上，这么多年孜孜不倦。核心团队就这3个人，99年到现在。后来有新进来的，但多办来了不适应后来走掉了。我现在要让公司30多岁的一些苗子成长起来。
我们公司要求人才是复合型的，8懂：品牌、互联网、节目制作、团队作战、活动（全民活动公司）、数一数二、节约成本（抠门的公司），还有一个懂忘了。]]>

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　　春节期间为了躲避国内蜂拥的探亲人潮，和老婆毅然坐上飞机直奔巴厘岛而去。可没料到的是，坐了8个小时飞机之后，发现居然那里好像讲华语的人比讲印尼语的人都多，那家伙，乌压压全部是中国人啊。这一趟出行人均花费1.3万，还是比较贵的，但考虑到巴厘岛风景如画，住宿环境极佳，玩的还是挺痛快的。

　　（一）酒店Ayooya

　　据说巴厘岛有着一流的酒店、二流的风景、三流的沙滩，的确是这样。前面两天住的Ayooya酒店就给我们留下了非常深刻的印象。Ayooya酒店从外部看就像是典型的东南亚国家的王宫风格，远远望去非常的气派。内部装修风格都严格遵照了印尼当地文化，建筑材料以石料、木料、混凝土混搭，整个酒店的主色调以砖红色为主，内部也摆放了很多神像，种植了很多植物，即便是这样，这些东西融合在一起一点也不显得突兀，反而显得很有品位和档次。其实即便是哪里都不去，整整几天趴在这个酒店里面看书、聊天、打牌、发呆，都是一件非常惬意的事情。不过，这个酒店唯一的缺点是房间密闭性不好，隔壁的声音稍大一点就能够听到。

　　ps.去了巴厘岛的酒店我就再也看不上国内的酒店了，因为很多顶级酒店除了装修的“豪华”一点，其实非常没有格调和品味的。





　　我超级喜欢这个小湖，简直是一个微型的湿地保护区，里面有水鸟、鳄鱼、水色以及各色鱼类，鸟一点都不怕人，和人们和谐相处。





　　酒店这一排房间中一共设立了四个天井，插在过道中间，在这种热带环境中能够比较好的透风，使得整个环境更为凉爽，设计的挺科学的。天井底部摆放了四尊鸟类神像，虽然雕刻的质量一般，但我觉得放在廊道这里别具一格。



　　在巴厘岛，酒店、商场、住家等场所都会有各式各样的神像供奉，这些神像和酒店的建筑风格完全融为了一体，毫不突兀。

　　巴厘岛与印尼其他地方不一样，主要信奉新都教（Hindu，印度教与佛教混合）。他们其实也没有固定的神的样子，石头、树、建筑、动物等都可以是神，只需要用布给围上即可。不同颜色的布代表不同的功能，有的颜色代表守护神，有的颜色代表财神，等等。每天只需要一盘插上一只香的鸡蛋花（当地盛产鸡蛋花）进行祭拜，费用低廉。在大街小巷随处可见看到围着“围裙”的各式神像，甚至海滩边、汽车里也会摆上一盘这种祭品。

　　看看巴厘岛那些淳朴的居民，我觉得人有信仰是一件很幸福的事情，心灵中有一份寄托，对天地神灵有一份敬畏之心，人心就不至于太坏。我们中国人现在什么都不信，只信钱，所以很多人天不怕地不怕，什么坏事都做得出来。




　　（二）南湾

　　巴厘岛的沙滩太差了，远远不及三亚、青岛，我基本上没有拍沙滩的照片，不过海上还是挺好玩的。







　　（三）情人涯





　　这里是猴子的天堂，有很多猴子被人驯养的专门掏客人的物品，尤其是眼镜，然后这些人就可以找顾客索要消费。我一路上发现了10多个人的眼镜被猴子给掏走了。

　　有一只猴子正在掏一个哥们的眼镜时，被我提醒了一下，他就把眼镜摘下来放到了书包里。结果猴子马上窜到他背上就去掏书包。这时我见义勇为了一把，一脚把那只泼猴给踹走了。





　　在现场抓拍的一张。我若是这个猴子就好了，那真是一个PPMM啊，心动。







　　（四）Ayooya酒店大年初一晚宴

　　这天晚上Ayooya酒店张灯结彩，喜迎春节。







　　看到这四周的环境，我恍然间觉得人在“中国”。其实，我已经很多年过年的时候感觉不到“年味”了，反而出了国，发现原来过春节应该是这个样子滴。。。。。。。









　　随着一阵“咚锵咚锵”声，舞龙队和舞狮队悉数登场，表演者除了黄皮肤华人，我还看到一些生着黝黑皮肤的印尼人。这时候，我突然发现，原来这里比“中国”还“中国”。

　　（五）印尼小吃－脏鸭餐







　　脏鸭又名水晶鸭，据说是深受欢迎，但我吃了跟炸乳鸽味道没什么两样，我们一块的几个人都不喜欢这个口味。

　　另外，看到上下两张照片的差别了吗，宣传照上出现的食物，和店家实际上来的食物相差甚远，和国内的情况其实差不多。

　　（六）巴厘岛动物园













　　welecome to Bali zoo。巴厘岛动物园实在是有点小。相对来说我觉得大连的动物园是我去过最好的。

　　（七）DreamLand Villa

　　后来去了UBU，住的是DreamLand Villa（别墅）。别墅里面自带游泳池，包含小院别墅面积一共约400平米。在这里住了一次我就不想再回国住“蜗居”了，住在这里简直过的是神仙一样的生活，我深深的受刺激了，不禁想到要拼命挣钱，移民，买大house。





















　　其实巴厘岛很多房子的房顶是用茅草搭建的（我还抓拍到工人用茅草修葺房顶的照片），即便是建房工业这么发达的今天，他们还维持着一部分古老的建房传统，真不容易。

　　（八）Ayung河漂流

　　65美金一个人，包含从ubu前往Ayung河的专车费（来回120KM）、午餐一份、漂流一次。漂了一个小时之后，教练把船拖到一个岸边一个休息点，我们问还有多久，他说还有一半路程。。。。。漂一次两个小时，而且河流较为湍急，礁石较多。沿岸的石头上刻着不少雕像，雕像上头爬满了青苔，让我误以为是很古老的遗迹，可教练说，那只不过是为了吸引游客在前几年找人刻的。。。。。还有，两岸山景甚是好看，部分地方还有小的瀑布。只是因为漂流途中不方便照相，真是可惜了。





　　巴厘岛的男人女人是不是都练过一点“杂技”？居然可以只用一个头巾把头盘上，然后把很大的物件顶在头，还能够稳稳当当的快步如风。





　　（九）巴厘岛的车



　　印尼汽车市场上基本上是日本人的天下，不过出租车有一些是雪弗莱的，我还很惊讶的在市内看到了“吉利”的4S店，不过几天下来只看到一辆吉利出租车。。。。。巴厘岛人酷爱这种方方正正的小吉普车，满大街都是。这个丰田的小吉普也不知道是哪一款，国内也见不到。还有，巴厘岛除了出租车，基本上没有三厢车。

　　（十）巴厘岛风光



　　从DreamLand Villa远眺ubu海面1



　　从DreamLand Villa远眺ubu海面2。蓝天、白云、绿树、灰墙、红瓦，风景如画，不是盖的。从此刻起，忘记我国的钢筋水泥混凝土建筑世界吧。



　　从DreamLand Villa远眺ubu海面3



　　金巴兰海滨落日



　　海神庙海湾风景1



　　海神庙海湾风景2



　　海神庙海湾风景3



　　海神庙景区，市场中摆放的一具神像



　　城市一角]]>

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